不留後路，吉利的轉型之戰
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本站汽車9月22日報道
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2018年，安聰慧在一次會議上說，自己每天都在思考吉利要怎樣“活下去”。
當年，吉利汽車年銷量達到了150萬輛，營收1066億，毛利潤率突破20%。因此，這句“活下去”頓時被不少人譏爲凡爾賽。
五年間汽車行業經歷了天翻地覆的震盪和變化。此時再回看這句話，不知道有多少人終於能理解彼時吉利的如履薄冰。
上個月，吉利汽車公佈2023中報。財報顯示，2023年上半年，公司累計總銷量同比增長13.1%；營業收入同比增長25.8%；平均單臺銷售收入同比增長6.8%。
與此同時，吉利2月推出的新系列銀河，L7連續三個月月銷破萬，L6預售一個月內訂單破兩萬。
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在吉利汽車集團 CEO 淦家閱的眼中，這是吉利由上至下堅定信念、極致追求的階段性成果。
在銀河L6（參數丨圖片）上市的當晚，我們與這位吉利史上最年輕的CEO坐下來聊了聊吉利的底層邏輯。
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01風雨欲來——困境與挑戰
淦家閱掌舵吉利集團是在2021年3月，正是吉利最艱難的財報低谷期。
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2020年，吉利年營收921億，同比下降5%，淨利潤55.7億人民幣，同比下滑32%，營收利潤連續兩年下跌，新能源轉型進程也不及預期。
雖然當時面臨着市場進入調整期、整體呈現下行趨勢的外界大環境，但“一難都難”中還是出現了例外——
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同年，中國新能源汽車總銷量達到了110.9萬輛，滲透率達到5.8%，而其中特斯拉佔了14.79萬輛、比亞迪42.69萬輛。蔚小理格局形成，大批新勢力如雨後春筍。
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而雖然在2015年就前瞻性地公佈了轉型計劃，但由於定位重疊、缺乏技術優勢等原因，吉利遲遲未能貼上新能源的標籤。
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外憂內患，臨危受命，外界的眼睛都在盯着淦家閱，看吉利是否能力挽狂瀾。
回顧當年，淦家閱和吉利都很坦然，“2015年的時候，我們內部沒有達到目標的條件。到2020年下半年，我們非常清晰地判斷，一定要在純電和混合動力兩條線路’雙管齊下’。”
總結一下，吉利提出新能源轉型的時間基本與蔚小理同期，絕對是順應發展趨勢的，吉利也敏感的嗅到了變革拐點的到來。但與壓上全部身家做新能源的新勢力、以及誕生於新能源的比亞迪不同，傳統汽車企業轉型的困難程度不可同日而語。
其次，2021年以前，吉利雖然推出了純電品牌幾何和領克混動車型，但整體還是以混合動力爲主，推出的車型也以油改電平臺爲主，在智能化和技術上尚處於積累階段。
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在兩者制約下，吉利的變革仍在繼續。
02全面向新——戰略與邏輯
戰略定力，是吉利高層反覆在提的。
簡單來說，選對戰略，保持信心，就是吉利的行動法則。
淦家閱也是在採訪中表示，無論是高層還是基層，沒有信心的員工都要移走。
2021年，轉機來臨。
2月20日，“兩個吉利藍色行動計劃”新戰略正式登上舞臺。這一次，吉利將“藍色行動”一分爲二，分爲“混動”和“純電”兩大計劃。
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一個月後，淦家閱上任，開始了吉利新能源全新的佈局。10月，“智能吉利2025”戰略發佈，確立了吉利的戰略核心就是“新能源+智能化”。
作爲一個生於吉利、長於吉利的老吉利人，淦家閱深刻懂得邏輯體系的重要性，“決策一定要找到事情的本質和背後的邏輯，只有找到事情本質和背後邏輯以後，決策纔會正確。”
吉利近幾年的發展歷程，淦家閱總結爲“既有企業內部環境的變化，也受外部因素的影響”。
外部是“正確面對和正確判斷”，內部是“打基礎、練內功”。
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從2015年到2021年，新能源滲透率從1.4%狂飆到14.8%，外部大方向已毋庸置疑，吉利的戰略也早已確認，接下來就是怎麼實現戰略。
從內部來說，吉利的佈局可能還要回溯到2010年收購沃爾沃。“通過投入來解決‘有’和‘沒有’的問題，然後是解決‘好’或‘不好’的問題，這是吉利造車的強項”，淦家閱說。
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在“智能吉利2025”戰略中，多年積累得到了一次階段性的技術爆發。
智能架構、芯片、軟件、雷神混動系統、神盾電池安全系統、Geega吉利工業互聯網平臺、智能工廠……“一網三體系”的全域智能戰略佈局進一步賦能吉利全面架構造車的4.0時代，重新定義了吉利在市場上的定位。
這也意味着，從此，吉利的新能源產品將以技術和智能優勢說話。
除了上下一條心，淦家閱上任以後，吉利的品牌定位和事業部也劃分的更加清晰。
“現在吉利品牌的銷售公司一分爲三：吉星事業部、幾何事業部、銀河事業部，相互之間不要干擾。三個事業部小團隊作戰，大中臺在後面，資源就聚焦到新能源。”
戰略明確—道路明確—分工明確，接下來資源配置也要匹配上。
“戰略方向沒有資源配置是不可能的事情”，淦家閱說，“吉利有很強的內驅力，看到問題就能很快解決。”
在新一輪的資源整合模式下，2021年7月，中國星系列亮相，吉利再一次向上發起衝鋒。
在“中國星”上，我們看見了吉利毫不吝嗇的資源配比——誕生於CMA架構，匹配吉利銀河OS系統、四屏聯動、搭載高通驍龍8155芯片，具備全域FOTA升級能力。
這背後則是吉利長久以來與行業頂級夥伴強強聯手合作和對研發的投入，也是吉利供應鏈、技術端的內部協同。
一手抓合作搞技術，一手立足自身做戰略，再根據產品線、品牌的定位匹配相應的戰略承接，協同相應的技術路線和資源分配。
這是極具性價比和規模效應的方法，與吉利的20多年夯實的體系力自然密不可分。
除了內部邏輯外，在銷售端也同樣需要邏輯的思考，這也就是淦家閱口中的吉利+供應商+經銷商的“命運共同體”，從全價值鏈上打造一個“大吉利”。
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“經銷商、供應商、吉利三方都是乙方，甲方就是客戶”，淦家閱的邏輯簡單直入，那就是要與用戶直連，服務好用戶。
在此基礎上，再去談“直連”而不是“直營”，發揮各自的優勢，更好的適配“一網三體系”中的智能服務體系。
所以你看，對吉利目前的任意決策追根溯源。最終還是會回到“智能吉利2025”戰略。
而事實也是如此，“到今天爲止，我們所有的行動、所有的步伐都是根據當時“智能吉利2025”的大戰略在一步步落實、踐行”，淦家閱如是說。
就此，在內外雙驅動的支持下，吉利很快回到了賽場中央——銀河即將登場。
03向「銀河」出發——進展與未來
“銀河”蟄伏了兩年多。
自淦家閱上任沒多久，銀河系列就進入了籌備。這也是爲什麼銀河的第一次發佈會上，就一口氣宣告了7輛車。
“要‘全面向新’，吉利未來怎麼新能源化？必須要重新推一個強有力的，能夠跟我們資源匹配的系列，就是今天的銀河系列。”
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銀河的步伐非常快，從2月官宣至今已經發布了兩款車。銷售端也在發力，截止目前已有450多家門店，預計年底這個數字會漲到約700。
在淦家閱看來，吉利不缺品牌，缺的是大家對吉利“新能源”屬性的認知。而吉利銀河，就是吉利新能源屬性最好的載體，也是他堅定不移的目標。
在新的戰略框架下，銀河的定位被規劃的非常精準，瞄準了20萬左右及以下中高端新能源市場，同時以高價值、高智能產品力爲賣點，也就是吉利所說的“造每個人的智能精品車”。
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淦家閱對吉利銀河系列的要求也多，要搞四獨立：獨立的店面、獨立的團隊、獨立的資金、獨立的帳號。
因此，我們看到一個嶄新的銀河。它不對標特定的汽車品牌，它只對標細分領域的尖子生。
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例如，銀河的車機系統對標的是手機系統的體驗，芯片要追趕頂尖車規級SoC水平，大數據、大模型要做到汽車行業第一，神盾電池安全系統做的所有安全測試標準，全部超過國家標準。
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淦家閱和團隊橫下心，“要想把事情幹出來，就不要給自己留後路。”
產品力之外，全新的渠道力也是關鍵因素。獨立的銷售渠道、年輕化的店面形象，甚至連考覈邏輯也變了。“以前是強調訂單，現在要看駕駛體驗感和線索的來源”，淦家閱自己跑了很多銀河門店，一家家親自體驗整改。
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值得一提的是，在銀河的銷量上，內部更看重“單店銷量”。
目前，現在吉利門店僅靠銀河L7一款車，就已經有3-4成的經銷商單店單月銷量超過100臺車。據淦家閱預測，後續在新車型的發力下，單店銷量還會持續提升。
“從形象、產品、渠道服務都能給大家耳目一新的形象”，吉利汽車集團高級副總裁林傑解釋，這樣的吉利銀河才能強化吉利汽車的新能源標籤。
04寫在最後
吉利的棋盤很大，布子也很廣，也因此常被調侃“多生孩子好打架”、愛“買買買”。
但正如人們常來形容感情的“錢在哪兒，愛就在哪兒”，這句話也同樣適用於吉利。
數據顯示，吉利汽車正在加大智能電動化研發投入，上半年研發總投入同比增長62.8%至人民幣59.1億元。近十年累積研發費用更是超過了1400億。
不難看出，吉利確實是頭也不回地扎進了這場生死戰。
如果說過去的吉利是在賽場上小範圍踱步，那如今的吉利則是沿着既定的軌道狂奔。
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狂奔的方向是哪裡？
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在淦家閱看來，“方向就是一定要思考這個企業存在的價值是什麼。我認爲一個企業存在的價值，就是持續爲客戶提供體驗很好的產品。”
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